执行概要

作为一名风险投资者，我每天大部分时间都在评估科技初创企业的潜在投资价值. 这远没有电视上看起来那么光鲜:我们遇到了很多公司, 结识优秀的人, 了解他们的想法. 不幸的是，我们只选择与之合作并建立长期合作关系的少数人. Many people ask me how to market to investors; they want to know the key things that investors are looking for. 答案很简单, 很难找到, 更难以实现的是:1亿美元以上的业务. A 伟大的阅读 SaaS大师Christoph Janz就这个话题发表了看法.

我们做早期投资，发现最重要的三件事是团队、产品和 销售和市场营销方法——包括他们的市场进入(GTM)战略. 在本文中，我将重点讨论后者. 可以把这篇文章看作是对市场策略咨询的一点补充, 详细解释了如何为创业公司制定扎实的市场策略.

在与企业家交谈时，我们会问他们很多关于市场计划的问题. 观察是什么让一家公司在增长努力中取得成功，让我明白，这应该是一个关键问题, 但这往往是一个被低估的领域，可能会有点混乱，阻碍增长. 平衡营销和销售的正确组合对于公司能够实现的增长速度至关重要. 我们一般看的是价格结构是否合理, 客户群, 以及销售策略是否与产品一致，以及它们是否有助于建立一家风投会考虑投资的公司. 在这一点上，Christoph Janz是正确的: 每个创业公司的市场战略都必须回答“1亿美元”的问题.

什么是进入市场策略?

GTM策略涵盖了如何将产品(或服务)带给指定的客户. 它与……密切相关 商业计划 以及营销策略. 它应该涵盖组织的每个团队，但不像 商业计划，这是产品特有的. 从最简单的意义上说, 进入市场是你制定的计划，以确保你的产品到达正确的客户，并创造一个市场存在. 一旦你明确了你的价值主张是什么, 那么需要定义的是:供品是什么, 客户是谁?, 以及如何接触到客户. 所有这些方面都需要彼此一致.

为什么进入市场策略很重要?

当一个公司有一个清晰和深思熟虑的市场战略框架, 他们在实际执行方面已经取得了良好的进展. 这对那些 找到适合市场的产品了吗 并且正面临着一个强劲的增长期. 所有面向客户的员工都需要熟悉计划的细节，并致力于执行计划. 这将决定公司占领市场并保持其地位的能力.

如何定义你的价值主张

这里的首要问题是:我们是否找到了适合产品市场的产品? 也就是说，我们是否在做人们想买的东西? 一个很好的出发点是:

价值假设 是否试图阐明客户可能使用你的产品的关键假设. 确定一个令人信服的价值假设就是我所说的寻找产品/市场契合度. 价值假设确定了您需要构建的特性, 观众可能会关心, 以及吸引顾客购买你的产品所需的商业模式. 在找到合适的产品/市场之前，公司通常要经历多次迭代. 当一支伟大的球队遇到一个糟糕的市场，市场就赢了. 当一个糟糕的团队遇到一个伟大的市场时，市场就赢了. 当一个伟大的团队遇到一个伟大的市场，一些特别的事情就会发生. […]如果你瞄准了一个真正需要你产品的市场——如果狗吃狗粮——那么你可以把公司的几乎所有事情都搞砸，但你会成功. 相反, 如果你真的很擅长执行，但狗不想吃狗粮, 你不可能赢. -安迪·瑞秋

一个强大的价值主张需要一个迭代的过程:客户反馈循环需要在每个步骤中建立. 无论在产品设计阶段还是后期，这一点都很重要:与客户互动, 做一些他们想要和欣赏的东西, 他们不仅会回来，还会成为你的营销力量(这样你的净推广分数就会上升)!). 你是怎么做到的? 你可以从内部人士和早期客户开始, 谁愿意给你反馈，谁会诚实, 并将其用于分析和调查, 然后, 基于你所学到的, 建立一个待测试的命题. 举个例子, 我们可以看看优步打车的竞争对手, ViaVan, 今年春天在伦敦发生的事. ViaVan是威盛和奔驰的合资企业. 在ViaVan的案例中, 价值主张是可承受的, 伦敦市中心的生态共享单车. 他们现在在伦敦的战略要地通过传单和推荐代码大力宣传.

现在我们将分解这个过程，看看每个步骤.

我们在制定市场策略时应该考虑哪些因素?

我们卖什么??

这是一个至关重要的阶段:目标是确定产品的最小规格是什么. 我们正在解决的问题是什么? 我们的产品如何解决这个问题? 这是一个新的解决方案吗? 如果是，为什么以前没有人这样做过? 我们有新技术吗? 否则，为什么我们的解决方案优于我们的竞争对手? 我们的客户从我们的产品中获得了什么价值? 我们的产品路线图是什么?

企业家在开始他们剩下的旅程之前，应该有所有这些问题的答案.

我们在哪里卖?

这可能看起来微不足道, 但这是非常重要的——如果你创造了一些只有少数人感兴趣的惊人的东西呢? 谁想买我们做的东西? 这个市场现在有多大? 它会成长吗?? 我能证明吗?? 我想到的一个例子是，一些公司以欧洲的风险投资基金为目标，提供尽职调查产品和服务:乍一看，这似乎是一个有趣的市场, 但事实并非如此. 风险基金并不多, 它们往往比私募股权基金规模更小，预算也更少, 例如, 因此，他们提供的收入机会有限. 另一个需要考虑的重要因素是市场将如何变化和发展. 这个问题的一个方便的可视化是安索夫矩阵，如下所示.

我们把它卖给谁?

一旦我们确定了我们的目标市场，并验证了我们对规模和需求的假设, 我们需要进一步分析和细分我们的客户. 这种分析基于两个主要变量:需求和行为. 很明显, 考虑到的技术和数据层将根据我们关注的是个人还是企业而变化, 但原则不会改变.

细分客户的几个例子是:

1. 基于地理
2. 基于尺寸
3. 基于他们会去哪里购买你的产品
4. 基于消费和购买习惯
5. 人口统计等.

重要的是，细分是精确的，并与你的产品相关. 例如, 如果你在卖一把新改良的伞, 了解客户的职业与您无关:他们住在哪里，那里的天气如何，比他们是否在医疗保健行业工作更重要. 对于ViaVan, 相关客户是那些对价格敏感的客户, 愿意与他人共用一辆车, 在他们可以有效覆盖的地区生活和工作.

最后一步是创建具有一组需要验证的特定假设的角色.

我们如何接触我们的客户?

此时此刻, 我们有一种能满足特定需求的产品, 我们已决定以哪个市场为目标, 我们已经细分了我们的客户群并创建了人物角色. 现在是时候选择我们的渠道，并决定如何达到我们的目标客户.

第一个问题是，你是否需要高接触或低接触的销售方法:这将取决于客户的LTV. 然后我们必须决定是直接销售还是间接销售. 我们会有实体店吗? 我们会通过我们的网站销售吗? 通过渠道合作伙伴? 通过子公司? 这就是为什么了解客户的购买行为是如此重要:一个成功的公司, 尤其是刚开始的时候, 需要去找客户，而不是试图改变他们的行为吗, 哪种方法太复杂，成本太高，而且你很可能在做出任何改变之前就破产了.

销售及市场推广

现在是时候建立你的销售团队，确定你的营销预算和策略了.

这需要与您的客户保持一致:例如, 如果您的目标是拥有复杂SaaS产品的大型企业客户, 你将需要建立一个销售团队的技术和能干的人，也将能够提供一些咨询和实施服务, 你也不需要依赖社交媒体营销. 另一方面, 如果你正在构建一个消费者互联网产品, 你将需要广泛的营销资源，但需要一种不同的销售方法.

斯坦福商学院的马克·莱斯利(Mark Leslie)提出了一个绝对最好的框架来思考销售和营销之间的互动.

他是这样描述两者之间的关系的:

我强烈推荐大家阅读 他的作品 关于这个话题. 他指出，在定义进入市场框架时要问的第一个问题是，产品是销售密集型还是营销密集型，并以此为起点. 他举的例子是喷气发动机与牙膏的对比——喷气发动机很少被大约100家系统制造商购买(价格很高), 数十亿人每天都在使用，而且购买频繁.

定价的考虑

最后，我们必须给我们的产品定一个价格. 很明显, 最初, 我们将没有足够的数据来真正了解我们的销售和营销渠道的效率，并计算CAC和LTV. 然而，我们必须知道三件事:

1. 我们的客户认为我们的产品有多大价值，他们愿意付多少钱?
2. 我们的竞争对手要价多少?
3. 我们生产和分销产品的成本是多少?

基于这些变量, 我们可以定个价格, 要么给我们的产品增加利润，要么基于我们认为我们的产品在市场上的价值. 定价策略 是否应该经常重新审视，特别是密切关注竞争. 当你从与客户的互动中收集关于产品和体验的数据时, 定价策略可以用 从数据中学习.

结论

一个深思熟虑的市场策略是你的新产品或新企业成功的第一步. 选择正确的市场和真正了解你的客户是这个框架的支柱，将使你远远超过你的竞争对手. 灵活是很重要的, 有正确的假设, 并保持谦卑，定期验证它们，并在它们不再适用时做出必要的改变. 在真正开始工作之前，这似乎需要进行大量的分析, 但它会使其他事情跟着跟着容易得多。这句话有很多道理, “如果你没有做好准备, 你准备失败!”